Accueil La collaboration dans les projets, une science?

Événement

Impulsion 19

La collaboration dans les projets, une science?

RETOUR SUR L’ATELIER DE LOUIS-FELIX BINETTE, ESCOUADE GÉNIE COLLECTIF

Le stratège créatif Louis-Felix Binette et son associée Anick Patenaude s’intéressent à l’intelligence collective comme une science, une forme d’ingénierie, plutôt qu’une intuition. Lors de leur atelier, ils ont voulu en faire la preuve, et nous étions leurs heureux cobayes.

D’emblée, Louis-Félix Binette affirme que nous, les membres de la communauté 100°, on a de la chance de travailler sur des projets. On vit dans un monde en réseau, et la cité se construit par projet. Heu, ah oui? Précisions sur le concept.

La cité par projet

Il s’agit d’un principe économique élaboré par Luc Boltanski et Ève Chiapello. Louis-Felix Binette l’explique ainsi :

  • La cité est l’univers que nous construisons ensemble, par notre action. Quand on regarde le monde comme un immense réseau, de personnes, d’idées, de ressources, la cité se construit à coups de projets.
  • Un projet est l’assemblage temporaire de toutes les ressources et rien que les ressources nécessaires pour régler un problème.

Chaque fois, le réseau est enrichi de nouvelles connexions, et donc de nouvelles possibilités de transformer la cité.

Ah oui! Nous sommes donc très bien placés, en portant nos projets, pour avoir un impact social. C’est l’addition de nos projets qui forme le collectif.

Le mécanisme de la société traditionnelle se transforme. Ce n’est plus l’argent, le pouvoir ou la réputation qui dicte la norme, ce sont les idées et la vision.

« Le leader d’aujourd’hui est celui qui a la vision, le guts et l’énergie. »

Un aqueduc est si émouvant

Lors d’un voyage au Portugal, Louis-Felix Binette a vécu une grande émotion en voyant l’aqueduc d’Amoreiras. Il y a des centaines d’années, la ville d’Elvas connaissait une si grande croissance qu’il n’y avait plus assez d’eau pour les habitants. Des visionnaires ont alors proposé de construire cette structure sur des kilomètres avec une dénivellation très faible et très précise, une prouesse technique qui a nécessité des générations à compléter. Certes, c’est impressionnant, mais pourquoi trouve-t-il ça émouvant?

Ce n’est pas la prouesse technique qui le fait frissonner, mais la force de la vision qui a uni les gens dans ce projet.

La force du pourquoi (le why)

Lors du premier exercice participatif de l’atelier, chaque participant a écrit sur son téléphone, en une phrase, le pourquoi du projet sur lequel il travaille. Puis, moment total de vulnérabilité, on a passé son téléphone au voisin (débarré, oui oui). Et le voisin a dû, à partir de cette phrase, improviser un discours pour convaincre les autres membres du groupe. Très rapidement, on a constaté que plus le pourquoi est clair, plus c’est facile de convaincre.

Le vrai pourquoi

Louis-Felix Binette a enchaîné en racontant une anecdote classique, celle du petit garçon qui cuisine un rôti avec son père. Avant de le mettre au four, le père coupe les deux bouts de la pièce de viande.

– Pourquoi on fait ça, papa?
– Ma mère a toujours fait ça comme ça. Je pense que c’est pour le rendre plus juteux.

Le petit demande donc à sa grand-mère. Elle répond que c’est comme ça que sa mère lui a montré. Puis il rend visite à son arrière-grand-mère et lui pose la même question :

– On coupait les bouts du rôti avant de le mettre au four parce que la casserole était trop petite.

Cette histoire nous fait réaliser que l’on se questionne trop peu sur le vrai pourquoi. Que l’on a adopté et que l’on répète des comportements qui n’ont peut-être plus raison d’être aujourd’hui. Les enfants ont cette capacité de toujours demander « pourquoi? » après nos affirmations. (C’est habituellement le parent qui se tanne de répondre, pas l’enfant de questionner!)

Alors, quand vous devez définir votre pourquoi, ajoutez un « pourquoi? » à la fin. Faites-le 5, 6 ou 7 fois. Jusqu’à ce que vous ayez trouvé votre vrai pourquoi. C’est celui-là qui générera la plus grande force de collaboration.

Nous ne sommes pas des machines à bouger les Post-It.

La tirade de Louis-Felix Binette sur les tableaux KanBan en a fait sourire plus d’un. Cette méthode de gestion où l’on inscrit chaque tâche sur une fiche, et qu’on les déplace de la colonne « à faire », à « en cours », à « terminé » est très populaire; mais il l’a remis à sa place. Le danger de trop valoriser les tâches est de perdre le sens du travail qu’on fait.

Dans un travail collaboratif, il est plus important que tout le monde adhère à la mission, au pourquoi, au problème à régler et à la solution que l’on veut mettre en place. Le but n’est pas d’accomplir des tâches.

Il cite le jeu Assassin’s Creed d’Ubisoft en exemple. Réaliser un jeu vidéo requiert énormément de tâches. Mais pour Ubisoft, le but n’est pas de livrer un jeu vidéo, c’est-à-dire d’amener tous les Post-It dans la colonne « terminé » dans les délais. Ça aurait probablement donné un jeu fonctionnel, mais pas vraiment palpitant. Le but est de faire triper le joueur dans un univers historique. Le sens fait toute la différence.

Il raconte ensuite une autre anecdote classique pour appuyer ce point : deux ouvriers travaillent dans un chantier. On demande au premier ce qu’il fait : « Je taille de la pierre », répondit-il. On pose la même question au second; qui répond : « Je construis une cathédrale ». Qui bouge des Post-It et qui adhère à une vision selon vous?

Finalement, la finalité

Si on ne définit pas des tâches, comment arrive-t-on à des résultats alors? En voyant les choses autrement. On ne cherche pas à obtenir un résultat, on a plutôt une finalité en commun. Une intention, une mission.

La finalité est définie par des enjeux, et des sous-enjeux. Alors plutôt que de confier des tâches à quelqu’un, on lui confie une mission, pour soulever les obstacles présents dans un des enjeux identifiés.

Pour Louis-Felix Binette, le sens du travail prévaut sur les tâches. Selon son expérience, avec une finalité claire et partagée, les tâches seront réglées avant même que vous ayez l’occasion de les lister.

Vous voulez en savoir plus sur la finalité?  Référez-vous au livre : « Le management par enjeux, un catalyseur d’innovation» de Frédéric Touvart.

 

Chapeau noir et lunettes roses

Lors du deuxième exercice qui a clos l’atelier, les participants ont littéralement fait de l’exercice. On devait se positionner sur une ligne entre deux pôles : pessimisme et optimisme. Quand l’animateur lançait une idée, on se déplaçait sur la ligne pour répondre.

« L’environnement! » Certains bougent, d’autres piétinent, puis quelqu’un dit : « C’est trop vague! »

« Ah ha! Alors… Le mouvement étudiant qui manifeste pour dire aux dirigeants politiques qu’il est urgent d’agir. » Et tout le monde s’est déplacé dans la même direction. Il a encore une fois fait la démonstration qu’un énoncé clair mobilise mieux.

Ensuite, on devait discuter avec notre voisin et évaluer pourquoi l’un se trouvait plus d’un côté que l’autre. Les cobayes ont compris qu’en discutant, on peut se repositionner, comprendre ce qui nous différencie et tout ce que l’on a en commun.

Devant le temps qui file, on n’a pu qu’imaginer que plus on discute avec son voisin, plus la ligne se tisse, plus le maillage se développe, et plus les participants tendent vers le pôle optimiste de la ligne. Debout, ensemble, on faisait une jolie représentation du travail de collaboration!

Articles récents

Retour sur l’atelier « Les clés du financement : volet communauté »

Natasha Gupta offre du service-conseil à des OBNL qui souhaitent trouver de nouvelles sources de financement ou encore optimiser celles déjà existantes. Elle est venue présenter un survol des meilleures pratiques en la matière : ce qu’il faut faire et ce qu’il ne faut pas faire. L’atelier, présenté en matinée, était suivi, en après-midi, par […]

Partenaires principaux

Partenaires de contenu

Restons en contact!

Je souhaite recevoir des informations au sujet de 100º

Merci!

Votre inscription est complété!